任正非谈管理：“底薪+提成”已过时，用工荒给员工换套模式

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华为在中国家喻户晓。华为于1987年注册成立。在过去的二三十年里，华为迅速成长为一家具有国际影响力的知名公司。2017年，在《财富》杂志公布的美国500强企业中，华为以10亿美元的营业收入进入全球100强，排名第83位。

大家对华为的认知更多的是集中在“狼精神”上。事实上，这只是华为管理精神的一小部分。华为在企业管理领域留下了两大核心资产:一是管理结构、流程和it支持的管理体系，二是人员管理和激励机制。

华为是如何从一个小公司成长为一个大公司的？华为老总任的话。

一:企业的生存和发展不取决于人、技术或资本，而取决于管理的进步。

1、企业之间的竞争，说白了，就是管理竞争。如果另一方在管理上不断进步，而我们不改进它，它必然会衰落。

2.资本、技术和人才是生产要素，只有通过管理整合才能发挥作用。

3.有些公司基础好，市场前景好，从某种意义上来说并不比华为差。他们为什么没有发展，也就是说，他们没有融入管理，一切都可以买到，但只有管理不能。

4.华为拥有大量受过高等教育的高层次人才，他们的目的是理解、接受和消化先进管理。要做好管理工作，首先要了解管理。

5.华为的转变取决于管理层。管理水平太低，人员浪费太多，重复劳动太多都是严重的问题。所有这些问题都需要管理层来解决。如果解决方案是好的，它有望使收益翻倍。

6、大规模不能自动带来低成本，低成本是由管理产生的。规模优势的基础是管理。如果在扩大规模后没有良好的管理，就不一定会出现低成本。

7.只有专业化和流程化的管理才能真正提高大公司的运营效率，减少管理的内耗。

第二，尽管管理改革会带来痛苦，但它势在必行。

1.互联网技术的进步带来了技术透明度，缩短了企业间的差距。因此，未来的竞争是管理上的竞争，我们应该在管理上与竞争对手拉开差距。

2.在互联网时代，技术进步相对容易，而管理进步相对困难。困难在于涉及人们利益的管理变革。

3.如果我们想在竞争中保持活力，我们必须改进我们的管理，首先，我们必须消除不必要的重复劳动；在有效监控的情况下，缩短流程并减少审批流程；要严格确定过程责任制，充分调动中、下级承担责任，在权限范围内做出正确及时的决策。

4.将不能承担责任和不敢承担责任的干部调整到业务岗位；从管理岗位上撤换那些明智地保护自己或技能不足的干部；要剔除资历，以责任心、能力、品德、人际沟通能力、团队组织协调能力作为选拔干部的指导。

5.不管经济发展得多好，不管高铁发展得多快，如果没有管理，豆腐渣就会垮掉，高铁就会转向太平洋

许多企业经常犯一个错误:部门的表现越差，他们给员工加薪就越少。如果工资不涨，优秀的员工肯定会离开，剩下的人会很穷。对于中小企业来说，每个员工的工资不可能像华为一样高，但是你可以让核心员工的工资高一些。在这种情况下，不可避免地要增加核心产出岗位的薪酬。

简而言之，保留核心员工并提高少数优秀员工的工资以推迟你的任务是一种渐进式绩效管理。

1.增加基本工资会增加固定成本，直接带走利润，如果基本工资的比例较大，也会降低员工的创造力。

2.虽然增加提成比增加基本工资要好，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用比会上升，利润率会相对下降。此外，增加积分的激励是时间敏感的，通常在增加的前一两个月会有一些影响，然后回报会过去并变得正常。此外，增加更少的员工感觉不到，增加更多的企业负担不起。

3.员工只注意营业额，但他们不关心与公司利益相关的其他因素，如费用和成本。

4.只有少数员工的工资较高，而大多数员工的工资较低。

5.一旦基本工资或佣金点在其他地方稍高，员工就很容易离开。

6.如果在一般环境中表现一般，公司内部的工作氛围会比较沉闷，员工很容易失去信心。

那么，什么样的薪酬模式最能满足人性，激励员工，在不增加企业成本的情况下给员工加薪呢？实现员工价值和企业利益的融合？

1.ksf薪酬模式——成功的关键因素，一种价值管理工具，适用于第一企业的高级经理、部门经理、技术人员和销售人员。

企业管理处于核心地位，直接影响企业的发展。

因此，被薪酬模式所激励是非常重要的。为了避免高层官员身居高位而无所事事，我们必须抛弃传统的薪酬模式，改用ksf薪酬模式。

Ksf是管理者和企业的双赢模式。

这种模式不仅分配企业现有的利润，而且是一种超价值分配模式，要求员工产生良好的业绩。

例如

一家服装连锁店的经理已经工作了三年多，他的月薪是5000元，外加一部分绩效提成。表现好的话，一个月大约8000英镑，表现不好的话，可能只有基本工资。

平时，他只关注店里的表现，而不关心店里的成本和产品的废品率。在这个岗位上呆了很长时间后，他对工作的热情慢慢消退了。此外，我上班迟到，下班早退，无事可做，有时我会向老板抱怨我的工资低，并有一定的负面情绪，这也影响了商场团队的积极性。

要解决这个问题，我们必须从员工的思想和心态入手，让他们知道他们的工作不是为了别人，而是为了自己。只有这样，员工才能充分发挥他们的潜力，努力工作！

因此，我们对ksf的商店经理进行了薪资绩效调整:

他的固定工资会拿出一部分比例来做宽带工资，找出他工作的K指数，并设定一个平衡点(从历史数据中获得，被员工认可但被老板认可)。在平衡点:

1.毛利:每增加1万元奖励31元；每减少1万元，少发25元；

2.总产值:每3000元，奖励元；每少3000，少4元；

3.废品率，每下降，奖励，每上升，少2元；

4.准时交货率:每增加一次，奖励2元；每少一点，少2元；

5.员工流失率:无损失，奖励50元，每损失一人，少250元；

6......

实施ksf薪酬模式后:

1.商店经理对业绩增长前的空的关注，并想尽一切办法增加商店的销售利润；

2.在千方百计增加销售额的同时，我们将更加注重节约成本；

3.商店经理和店员的关系更加融洽；

4.员工流失率下降。老板说ksf实施后，只有一个人离开了商店；

5.员工得到更多的工资，企业利润也增加了，双赢；

总结:如果你想让优秀的员工和你一起工作，你必须建立一个好的平台，并给他们当前和长远的利益。最重要的是培养他们的商业思维，对自己的盈亏负责，让他们有做老板的概念，和老板一起把企业做大，一起分享金钱，一起创造财富。

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简介:华为在中国家喻户晓。华为于1987年注册成立。在过去的二三十年里，华为迅速成长为一家具有国际影响力的知名公司。2017年，《财富》杂志在美国出版了《世界》

华为在中国家喻户晓。华为于1987年注册成立。在过去的二三十年里，华为迅速成长为一家具有国际影响力的知名公司。2017年，在《财富》杂志公布的美国500强企业中，华为以10亿美元的营业收入进入全球100强，排名第83位。

每个人对华为的认知都更注重“狼精神”。事实上，这只是华为管理精神的一小部分。华为在企业管理领域留下了两大核心资产:一是管理结构、流程和it支持的管理体系，二是人员管理和激励机制。

华为是如何从一个小公司成长为一个大公司的？华为老总任的话。

一:企业的生存和发展不取决于人、技术或资本，而取决于管理的进步。

1、企业之间的竞争，说白了，就是管理竞争。如果另一方在管理上不断进步，而我们不改进它，它必然会衰落。

2.资本、技术和人才是生产要素，只有通过管理整合才能发挥作用。

3.有些公司基础好，市场前景好，从某种意义上来说并不比华为差。他们为什么没有发展，也就是说，他们没有融入管理，一切都可以买到，但只有管理不能。

4.华为拥有大量受过高等教育的高层次人才，他们的目的是理解、接受和消化先进管理。要做好管理工作，首先要了解管理。

5.华为的转变取决于管理层。管理水平太低，人员浪费太多，重复劳动太多都是严重的问题。所有这些问题都需要管理层来解决。如果解决方案是好的，它有望使收益翻倍。

6、大规模不能自动带来低成本，低成本是由管理产生的。规模优势的基础是管理。如果在扩大规模后没有良好的管理，就不一定会出现低成本。

7.只有专业化和流程化的管理才能真正提高大公司的运营效率，减少管理的内耗。

第二，尽管管理改革会带来痛苦，但它势在必行。

1.互联网技术的进步带来了技术透明度，缩短了企业间的差距。因此，未来的竞争是管理上的竞争，我们应该在管理上与竞争对手拉开差距。

2.在互联网时代，技术进步相对容易，而管理进步相对困难。困难在于涉及人们利益的管理变革。

3.如果我们想在竞争中保持活力，我们必须改进我们的管理，首先，我们必须消除不必要的重复劳动；在有效监控的情况下，缩短流程并减少审批流程；要严格确定过程责任制，充分调动中、下级承担责任，在权限范围内做出正确及时的决策。

4.将不能承担责任和不敢承担责任的干部调整到业务岗位；从管理岗位上撤换那些明智地保护自己或技能不足的干部；要剔除资历，以责任心、能力、品德、人际沟通能力、团队组织协调能力作为选拔干部的指导。

5.不管经济发展得多好，不管高铁发展得多快，如果没有管理，豆腐渣就会垮掉，高铁就会转向太平洋

许多企业经常犯一个错误:部门的表现越差，他们给员工加薪就越少。如果工资不涨，优秀的员工肯定会离开，剩下的人会很穷。对于中小企业来说，每个员工的工资不可能像华为一样高，但是你可以让核心员工的工资高一些。在这种情况下，不可避免地要增加核心产出岗位的薪酬。

简而言之，保留核心员工并提高少数优秀员工的工资以推迟你的任务是一种渐进式绩效管理。

1.增加基本工资会增加固定成本，直接带走利润，如果基本工资的比例较大，也会降低员工的创造力。

2.虽然增加提成比增加基本工资要好，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用比会上升，利润率会相对下降。此外，增加积分的激励是时间敏感的，通常在增加的前一两个月会有一些影响，然后回报会过去并变得正常。此外，增加更少的员工感觉不到，增加更多的企业负担不起。

3.员工只注意营业额，但他们不关心与公司利益相关的其他因素，如费用和成本。

4.只有少数员工的工资较高，而大多数员工的工资较低。

5.一旦基本工资或佣金点在其他地方稍高，员工就很容易离开。

6.如果在一般环境中表现一般，公司内部的工作氛围会比较沉闷，员工很容易失去信心。

那么，什么样的薪酬模式最能满足人性，激励员工，在不增加企业成本的情况下给员工加薪呢？实现员工价值和企业利益的融合？

1.ksf薪酬模式——成功的关键因素，一种价值管理工具，适用于第一企业的高级经理、部门经理、技术人员和销售人员。

企业管理处于核心地位，直接影响企业的发展。

因此，被薪酬模式所激励是非常重要的。为了避免高层官员身居高位而无所事事，我们必须抛弃传统的薪酬模式，改用ksf薪酬模式。

Ksf是管理者和企业的双赢模式。

这种模式不仅分配企业现有的利润，而且是一种超价值分配模式，要求员工产生良好的业绩。

例如

一家服装连锁店的经理已经工作了三年多，他的月薪是5000元，外加一部分绩效提成。表现好的话，一个月大约8000英镑，表现不好的话，可能只有基本工资。

平时，他只关注店里的表现，而不关心店里的成本和产品的废品率。在这个岗位上呆了很长时间后，他对工作的热情慢慢消退了。此外，我上班迟到，下班早退，无事可做，有时我会向老板抱怨我的工资低，并有一定的负面情绪，这也影响了商场团队的积极性。

要解决这个问题，我们必须从员工的思想和心态入手，让他们知道他们的工作不是为了别人，而是为了自己。只有这样，员工才能充分发挥他们的潜力，努力工作！

因此，我们对ksf的商店经理进行了薪资绩效调整:

他的固定工资会拿出一部分比例来做宽带工资，找出他工作的K指数，并设定一个平衡点(从历史数据中获得，被员工认可但被老板认可)。在平衡点:

1.毛利:每增加1万元奖励31元；每减少1万元，少发25元；

2.总产值:每3000元，奖励元；每少3000，少4元；

3.废品率，每下降，奖励，每上升，少2元；

4.准时交货率:每增加一次，奖励2元；每少一点，少2元；

5.员工流失率:无损失，奖励50元，每损失一人，少250元；

6......

实施ksf薪酬模式后:

1.商店经理对业绩增长前的空的关注，并想尽一切办法增加商店的销售利润；

2.在千方百计增加销售额的同时，我们将更加注重节约成本；

3.商店经理和店员的关系更加融洽；

4.员工流失率下降。老板说ksf实施后，只有一个人离开了商店；

5.员工得到更多的工资，企业利润也增加了，双赢；

总结:如果你想让优秀的员工和你一起工作，你必须建立一个好的平台，并给他们当前和长远的利益。最重要的是培养他们的商业思维，对自己的盈亏负责，让他们有做老板的概念，和老板一起把企业做大，一起分享金钱，一起创造财富。

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来源：零点娱乐时刊