德国零售巨头麦德龙谋求数字化转型

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麦德龙拥有黄色和蓝色标志，仓库式购物中心结构类似于瑞典的宜家，是纯粹的德国血统，在全球30个国家和地区开展业务，具有“国际风格”。

1996年，麦德龙购物中心登陆中国，一度受到华东地区中国消费者的追捧。这与它带来的新商业理念有关，包括基于会员的批发、现金销售(现金购买、自助运输)等。

一段时间以来，麦德龙是仅次于美国沃尔玛和法国家乐福的全球第三大零售集团，也是德国蓝筹股指数dax的成份股之一。然而，在激烈的全球竞争中，尤其是在互联网时代的贸易和零售竞争中，麦德龙处于劣势。

2012年，麦德龙被逐出dax30俱乐部，因为其市场价值不符合标准。根据德勤(Deloitte)2014年发布的报告，沃尔玛(Wal-Mart)在销售额方面稳居全球最大零售集团之首，紧随其后的是好市多(costco)和家乐福(Carrefour)，而麦德龙(Metro)则跌至全球第七位，甚至落后于德国的施华兹集团(Schwarz )。

在截至2015年9月30日的2014/2015财年，麦德龙集团的销售额为592.19亿欧元，同比下降1.2%，其核心现金和套利业务销售额下降了2.7%，其中东欧市场萎缩了9%以上。显然，俄罗斯和欧洲之间的相互经济制裁伤害了麦德龙。

面对地缘政治风险、消费习惯变化、电子商务竞争等一系列严峻挑战，这位前德国零售老板正在加快转型步伐。在2014/2015财年，麦德龙集团出售其连锁百货店galeria，从丹麦和希腊撤出，并开始从越南撤出。与此同时，集团净负债同比下降近50%，至25亿欧元，从而为新投资创造了/0/空间。

转型始于“放下身体”，顺应消费者的需求。麦德龙的按需购物中心增加了送货上门服务。2014/2015财年，交付销售额增长13.7%，达到31亿欧元，占按需购物和运输业务总销售额的10.6%，未来仍有/0个房间需要进一步改善。与此同时，麦德龙集团的连锁店saturn和mediamarkt大力扩大其在线销售，在2014/2015财年，其在线销售额增长了20%以上，达到18亿欧元。

麦德龙集团管理委员会主席奥拉夫·科赫指出，数字创新是麦德龙集团正在实施的核心战略之一。美国企业孵化器Metro and techstars启动了企业加速器项目，旨在寻找和支持为酒店餐饮和食品零售提供数字创新技术应用的初创企业。

通过“拉拢”创新技术企业，麦德龙试图弥补其在互联网时代的技术缺陷，创造一种新的数字化酒店餐饮和食品供应模式。2015年8月，麦德龙收购了位于新加坡的亚洲食品供应商Classic Food Group (cff)，向高端食品供应迈出了重要一步。Cff的客户主要是亚洲的高端酒店、餐厅和航空公司。

食品供应，尤其是生鲜食品，是麦德龙的传统优势，也是在转型中实现差异化竞争的“杀手”。就中国市场而言，麦德龙集团的业务目前仅限于现收现付部分。2015年9月，麦德龙与阿里巴巴达成战略合作，通过跨境电子商务平台向中国消费者供应欧洲进口商品。科赫表示，“阿里巴巴对麦德龙提供的市场渠道非常感兴趣。此外，食品安全控制也是麦德龙的一大优势。”

麦德龙集团董事会成员、负责现金销售业务的彼得·邦纳(Peter Bonnet)表示，2015年，麦德龙在阿里巴巴的电子商务平台上销售了180万升德国牛奶，这是一个非常好的成绩。麦德龙在中国比在其他地方更重视电子商务。

展望2016年，科赫不会透露麦德龙与阿里巴巴的下一步合作计划，但可以肯定的是，与在中国开设新店相比，麦德龙在电子商务平台上的新举措值得期待。

来源：零点娱乐时刊