在疫情之下，大企业如何避免系统性风险

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随着疫情对经济和企业的影响越来越突出，许多人开始担心许多中小企业可能很快就无法生存，将会有雪崩般的倒闭。事实上，许多大企业如果在危机面前粗心大意，可能会在一夜之间倒闭。

与中小企业相比，大企业和龙头企业自然具有更强的抗风险能力。然而，对于许多大而不强的企业来说，大危机目前经不起折腾，其最大的隐患是系统崩溃的可能性。龙头企业一旦倒闭，往往会倒闭，基本上没有回旋的余地，这对整个国家和社会都有深远的影响。

因此，我们不仅要关注中小企业在这场大流行病面前的困境，研究中小企业的生存之道，还要研究和警示大企业在危机关键时刻面临的问题和风险，探讨龙头企业如何在危机中规避系统性风险。

真正的行业领导者有能力抵御重大危机和经济周期，而世界级的领先企业或行业领导者可以经历至少两个经济周期，实现反向增长。这一流行病也是对中国大企业和龙头企业的一次重大考验和能力重建的推动力。

大流行是加速器、放大器和检测器

面对突发事件，一个企业能否适应的关键不在于它的规模。自武汉爆发肺炎以来，从西贝、朱华等企业的情况看，他们可能更容易受到冲击。

从商业模式创新的角度来看，如何适应新的形势应该有一些规律可循。劳动密集型企业的脆弱性也很明显:在疫情下，人们被隔离在家中，城市之间的流动几乎停止。一是劳动力有限，二是无法实现线下现场消费。包括以前非常活跃的电子商务，如京东和阿里，它们是拥有数十万员工的高度劳动密集型企业，更多地依赖人力。现在员工不能及时上班，这对企业的正常运营有一定的影响。

如何提高企业的适应性？降低企业的人力强度，或者让消费者成为自己的劳动力，其适应性必然会变得更强。如果一个大企业能够改变消费场景(scene)来实现消费，同时它可以消耗更少的人力，或者可以从社会上借用资源，它的适应性必然会变得更强。

在古代，人类不是最强大的动物，他们能够依靠适应性繁殖并成为地球上最强大的物种。同样，面对突发公共卫生事件，企业进化的方向是尽量减少自身的限制条件，从而使其更具适应性。

此外，面对灾难，这取决于企业是否具有灵活性。没有灵活性，就没有空间。例如，是否有减薪机制是企业灵活性的体现。企业是灵活的，他们可以给自己留有适当的空间，所以他们的适应能力一定会很强。相反，如果一个企业只有刚性而没有弹性，它在面对打击时就没有适应性，其脆弱性是可以想象的。

第三，从企业生态或产业链的角度来看，也可以有一个应对危机的机制。例如，在企业和供应商之间的关系中有什么战略考虑吗？一个企业能否与供应链中的各方形成一个真正的命运共同体？如果我们能做到，我们就能达到生存的最高目标。在这方面，伙伴关系机制是有希望的。

第四，从文化角度来看，灾难是企业文化的检验者，也可以说是一块试金石。它检验企业以前的文化是否做得好，以及面对灾难时干部和员工对企业的态度。一个好的企业文化可以让所有的员工拧成一条绳，真正体会到拥有一个团队的温暖。

从企业管理到工业管理

目前，我国绝大多数大型企业仍停留在产品管理层面，这是产品成功形成的市场成功。什么是商业运作？它意味着有自己的职业理论、自己的价值主张和文化体系建设。

从企业管理到产业管理，有三个周期:产业周期、资本周期和土地周期。其中，资本流通并不意味着一个企业建立了自己的资本团队，也不意味着一个上市公司的成立是为了实现融资，而是真正控制了资本，形成了体内外的资本联盟。通过联合资本和一些不相关的战略合作资本机构的力量，可以实现对整个产业链的相关投资和控制。此外，依靠土地流转来反馈短期资本流通。

这三个周期是如何形成的？由于包括技术投资在内的投资以及一些产业链的布局，产业运行无法在短期资本循环中实现，短期利润也无法实现，因此形成了三个循环。

目前，我国龙头企业与世界一流龙头企业的最大差距在于，我国大多数企业仍处于企业运营层面，尚未完成产业运营阶段，即企业运营阶段的市场成功。现在，我们要面对的是跨越企业管理，直接进入产业管理阶段，这是由宏观经济、国际竞争和中国产业发展阶段决定的。

事实上，中国的一些龙头企业已经进入了产业管理阶段。他们不再依赖单一产品，而是可以通过自己的R&D系统和营销系统不断更新产品。然而，这些企业远非真正的“头”。一位教师曾强调，一个百年企业隐藏的最深秘密实际上是控制价值链。相对而言，任何行业的任何企业都有可能被取代，但唯一难以取代的是行业。基本上，大多数行业可以持续几十年甚至几百年，但要真正成为百年老店，我们必须有能力控制价值链和行业价值链的关键点。

这句话同样适用于龙头企业。真正的龙头企业的隐性核心在于控制行业价值链的核心和关键。如果我们做不到这一点，不管企业有多大，都不可能成为龙头企业。

如何避免惨败

经过多年的发展，中国已经建成了许多特大城市，但还没有形成管理特大城市的强大能力。超重人群的心脑血管疾病发病率变高。从这个角度来看，一个企业看起来是不可摧毁的，但是它越大，它的风险点就越多，整个组织就越脆弱，甚至在某些方面也是脆弱的。

从政府和企业的角度来看，未来都将如此。企业在扩大规模的同时，必须建立和完善自身的风险控制机制，以避免从组织的最薄弱环节溃败。这是武汉疫情给中国带来的反思，也是未来龙头企业必须认真面对的问题。

从产品管理到企业管理，从企业管理到行业管理，这是龙头企业应该做的。从产品管理到企业管理，企业管理的核心要素是什么？因此，有必要构建一个企业管理系统的基本框架体系。

从静态业务要素来看，至少有八个方面，包括战略、公司治理与领导、组织与流程、产品与市场、供应链与价值链、人才与文化、信息化与数字化、金融与资本运营等。从动态的角度来看，有六个新趋势:生态战略、平台组织、人才伙伴关系、数字化运作、授权领导和要素社会化。这是企业内部管理能力和组织能力以及内部核心能力的来源。

如何经营这个行业？管理工业就是建设生态，通过工业生态管理创造企业的工业生态优势。作为龙头企业，在数字化和智能化时代，企业必须建立内部和外部两大优势。首先，我们必须拥有固有的核心竞争力优势；二是外部产业生态优势。未来的企业不超过三种，一种是工业生态的建设者，另一种是生态学家，另一种是超生态企业。如何在产业生态协调系统中定位各类企业，它们应该扮演什么样的角色，需要形成什么样的核心竞争力，都是企业应该考虑的问题。

一般来说，大型企业的发展趋势是走向数字化和智能化管理。数字化被视为企业发展的长期战略。同时，它也离不开产业生态、商业伙伴机制、组织平台等。

当大企业出现问题时，总会有连锁反应，这就是所谓的连锁反应。例如，对于COVID-19的肺炎疫情，城市和农村地区的救援难度不同。由于面积小、人口密度低、村庄之间距离大，只要切断村庄之间的联系，就很容易形成一条“隔离带”，防止疫情蔓延。然而，在大城市，人们之间的互动和依赖程度很高，很难形成“隔离带”，连锁反应清晰迅速，这使得大城市抗击疫情更加困难。

对于大型组织来说，部门和人员之间的互动和依赖也是高强度的。小接触有问题，它作为连锁反应传递到系统。龙头企业必须思考如何在问题出现时及时切断问题传播的路径，这类似于防疫的理念。

来源：零点娱乐时刊