“新任CEO就职前后：阳光100的转型与提速”

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9月3日，长年沉默的林少洲出现在公众面前，他的新身份是日光100行政总裁。 林少洲长期在万科工作，在北京万科总经理岗位工作。 后来成立了厚土机构，从事房地产顾问工作。

阳光100在8月25日发表了。 创始人易小迪不是兼任该职务，而是留任董事会主席、执行董事和提名委员会主席。

这是太阳光100创立以来18年来最重要的人事变动。 对于这个商业模式独特、运营战略稳健、近乎保守的房企来说，这次调整显然意味着一点点的变化。 林少洲这一天的表现，隐约透露出了线索。

易小迪的烙印

易迪是“万通六君子”之一，于1992年创办广西万通公司。 在“六君子”分家的1999年，易小迪在广西万通的基础上创立了阳光100，定位于中国二三线城市商业综合体和大型复合社区开发。

年3月，日光100登陆香港联交所。 埃迪一直担任董事会主席。

易迪信仰佛教，性情平和。 阳光100成立后的迅速发展也相当稳健。 作为较早进入房地产业的企业，阳光100年销售规模为74.9亿元，仍属中小规模。

阳光100对风险控制很严，至今为止只在一线城市开发了工程北京阳光100国际公寓。 解体表明，其战略过于稳健，未能利用房地产市场的“黄金时代”将其做大做强。

上市后，日光100计划全面变革“街区综合体”的战术，使“街区综合体”成为可复制的主力产品。 目的是减少利润率低的住宅开发比例，提高整体利益水平。

据阳光100常务副总裁范小冲介绍，“街区综合体”是一种开放的街区形态，具有当地文化特征，具备一定的城市功能，包括企业品牌店、餐饮、娱乐等综合业态的商业地产模式。 目前成型的产品包括柳州日光100窑口town、桂林日光100原味漓江等项目。

艾迪去年10月在21世纪的经济报道中表示，“街区综合体”开发的毛利率在60%以上，希望将来能占据所有业务的“半壁江山”。 相比之下，规模不再是易小迪追求的目标。

从工作成绩来看，这种变革比较有效。 今年上半年，街区综合体收入9.22亿元，占企业总收入的43.5%。 毛利1.48亿元，占有率42.6%。 年，两者所占比例分别为8.5%和7.9%。

分解显示，易小迪不再兼任企业ceo，但并不意味着其影响大幅减少，企业现有的战术也没有做出重大调整。

公告称，新任首席执行官林少洲没有进入阳光100董事会。 目前的董事会有7名成员，易小迪和范小冲担任执行董事。 两名非执行董事中，范晓华是企业元老，今年海外房地产收购阳光100强交易对手王功权为职业投资者，居“万通六君子”之首。 顾云昌、黄博爱、王波三人是独立董事。 也就是说，企业的决定权仍然掌握在以易小迪为首的董事会手中。

林少洲在9月3日的活动中也多次强调，自己与易小迪意气相投，与阳光100的价值观一致，含蓄不改变现有的战略。

战术的速度快要加快了吗？ [/s2/]

从外部来看，作为首席执行官的林少洲，仍然在企业管理和实际执行等方面，有可能发生一些变化。

今年2月，林少洲进入阳光100强事业，担任集团副社长。 期间，他走遍了各个项目企业，实地整理了旗下的项目。 他9月3日表示，对企业的产品线有充分的了解，“各项目的运营思路得到了整理”。

在此基础上，林少洲提出了企业的区域布局战略。 而且他的表现在某种程度上能反映其行为方式。

面对始终是阳光100“痛点”的一线城市，林少洲认为，几乎没有通过土地市场“高价者得”的竞争，而是利用旧的改革路线进入北京、上海、深圳。 在北京，“也可以选择用借来的方法，接收效率稍低的资产，进行改造、包装、运营，提高价值”。

在华东、华南等已进入的地区，林少洲强调“深耕”，从项目企业创建城市企业。 在战略上，他表示“积极展开”，“以攻击性的姿态”“强有力的突破为目标”。

他强调说:“我们希望提高整体运营效率和经营成绩，最终回馈资本市场。”

林少洲提出的地区布局被认为与太阳光100的现有战术没有区别。 从稍微强硬的表现来看，似乎意味着在执行层面将得到加强。

林少洲从1991年到2000年就职于万科，担任《万科周刊》主编、上海万科副社长、北京万科总经理等。 1994年和1996年，林少洲先后成功解决了“上海万科城市花园”和“北京万科城市花园”的质量问题，被业界称为“消防队长”。

2002年，林少洲创立厚土机构，从事房地产顾问工作，直到进入阳光100强。

据分解，林少洲有很好的履历，有在万科的操作经验，或者成为阳光100的财富。 但是，由于长期没有在一线的操作经验，他在新职位上的业绩，还需要时间来检查。

来源：零点娱乐时刊